David CARASSUS

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/01/2020
• Auteurs : Fatéma Safy-GodineauAmar FallDavid Carassus
• Organismes : Institut d'Administration des Entreprises Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion Laboratoire de Recherche en Management
• Publié dans Revue de Gestion des Ressources Humaines le 28/10/2020

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Résumé : Notre étude s'interroge sur les effets du soutien organisationnel perçu, de l'implication organisationnelle et de la satisfaction au travail sur l'absentéisme des agents territoriaux, dans un contexte d'innovation publique. Les résultats de la recherche montrent qu'une faible perception du soutien organisationnel, une forte implication organisationnelle calculée, ainsi qu'une faible implication organisationnelle affective associée à une faible satisfaction au travail, sont les conditions dans lesquelles l'absentéisme des agents territoriaux est le plus probable. Ils soulignent que l'absentéisme des agents territoriaux est à la fois le résultat de leur désaffection envers leur organisation et de l'émergence d'attitudes négatives basées sur des calculs opportunistes. Cette recherche met ainsi en évidence le fait que le soutien organisationnel perçu est un levier potentiel de la lutte contre l'absentéisme et attire l'attention des managers publics sur les effets contre-productifs des pratiques d'incitations financières sur l'absentéisme. Elle montre la nécessité, pour lutter efficacement contre l'absentéisme d'aller vers des pratiques de management éthique favorisant un environnement de travail soutenant dans lequel les agents territoriaux peuvent s'impliquer. Summary : Our study examines, in public innovation context, the effects of perceived organizational support, organizational commitment and job satisfaction on absenteeism among public territorial employees. Research results show that low perception of organizational support, high calculated organizational commitment, as well as low affective organizational commitment associated with low job satisfaction, are the conditions under which absenteeism among public territorial employees is most likely. They emphasize that the absenteeism of public territorial agents is the result both of their disaffection towards their organization and of the emergence of negative attitudes based on opportunistic calculations. This research highlights the fact that perceived organizational support is a potential lever in the fight against absenteeism and draws public managers' attention to the counter-productive effects of financial incentive practices on absenteeism. It shows the need, in order to fight effectively against absenteeism, to move towards ethical management practices favouring a supportive working environment in which public local employees can become committed. Mots-clés : absentéisme, soutien organisationnel perçu, implication organisationnelle, satisfaction au travail, fonction publique territoriale

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Fichiers liés : ARTICLE_RGRH_SAFY_2018.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/01/2020
• Auteurs : Yoann QueyroiDavid CarassusChristophe MaurelChristophe FavoreuPierre Marin
• Organismes : Laboratoire Gouvernance et Contrôle Organisationnel Institut national universitaire Champollion Université de Pau et des Pays de l'Adour Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management Toulouse Business School Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans Revue internationale des sciences administratives le 24/10/2020

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Fichiers liés : Queyroi et al F final_EN RISA 2020.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/01/2020
• Auteurs : David CarassusKémo Balde
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans Finance Contrôle Stratégie le 28/10/2020

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Résumé : Notre objectif est de proposer une grille de lecture de la gouvernance locale et d'étudier de manière exploratoire les pratiques intercommunales, à partir d'une recherche qualitative. Les analyses permettent de conclure, tout d'abord, à la cohérence de nos résultats avec les études antérieures. En effet, au regard de nos résultats, deux communautés étudiées sur quatre ne disposent pas d'un projet communautaire, n'ont mis en place que des structures réglementaires de gouvernance et ont des relations souvent distantes avec les usagers. Également, trois communautés étudiées sur quatre disposent d'une gouvernance décisionnelle fermée, peu éclairée, confinée aux mains des instances réglementaires et d'une communication réduite.

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Fichiers liés : 2020_01_FCS_GouvernanceLocale.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 29/11/2019
• Auteurs : David Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_11_Normandie.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 18/11/2019
• Auteurs : David CarassusIsabelle Jarjaille
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans La Gazette des communes, des départements, des régions le 27/10/2020

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Résumé : Les budgets contraints renforcent l'impératif d'efficience et de maîtrise du coût du service public. David Carassus, professeur des universités en sciences de gestion à l'université de Pau et des pays de l'Adour, explique que cette évolution ouvre le champ à l'évaluation et à l'innovation.

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Fichiers liés : Gazette.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/11/2019
• Auteurs : David CarassusEric Delon
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans La lettre du cadre territorial le 27/10/2020

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Résumé : Le modèle de la bureaucratie a dominé le secteur public de la fin du 19 ème siècle au début des années 1980, jusqu'à ce que les principes managériaux et de marché portés par le New Public Management (NPM) commencent à s'infiltrer dans le secteur public. Par ailleurs, les réformes entreprises au début des années 1980 au Royaume-Uni et en Nouvelle-Zélande sont souvent présentées comme des références en matière de NPM. Par la suite, ce mouvement s'est répandu dans la plupart des pays de l'OCDE dont les États-Unis, le Canada, l'Allemagne, ou les Pays-Bas, et a permis la diffusion d'un modèle de management par la performance homogène et universel au sein du secteur public. L'origine du NPM tient ainsi aux limites du management public traditionnel, critiqué sur plusieurs points. À partir des années 1970, le modèle du management public mobilisé est ainsi caractérisé par sa lourdeur bureaucratique, ses gaspillages, son inefficacité, ainsi que la faible prise en compte des usagers. Une grande partie de l'effort du secteur public pour légitimer son action réside alors dans la rationalisation de son action et de façon plus spécifique dans l'importation de certaines des techniques de gestion du secteur privé. Depuis la fin des années 1970, la majorité des pays développés ont alors entrepris des réformes pour moderniser et améliorer l'efficacité de leur secteur public. Le paradigme le plus répandu et le plus abouti est alors le New Public Management. Le cas de la France, dont le secteur public compte près de 25% de la population active contre 15% en moyenne en Europe, est, par ailleurs, intéressant à analyser. Malgré l'avènement du NPM dans les années 1980 à l'échelle planétaire, la France n'a ainsi vraiment entrepris ce virage qu'au début des années 2000, face à de fortes résistances au changement et à un déficit non seulement culturel, mais aussi instrumental. 2-Quid de la philosophie du NPM? Comme l'indique plusieurs auteurs, le NPM est caractérisé par une : • logique de résultats mobilisant l'efficience, l'efficacité et la qualité des services produits, • mutation des organisations hiérarchiques et centralisées en systèmes décentralisé, proches des usagers, • influence de la reddition des comptes et de la transparence vis-à-vis des actions publiques, avec un droit de regard des parties prenantes, • consolidation des capacités stratégiques des gouvernements pour conduire les évolutions de l'Etat, en lui permettant de répondre aux changements environnementaux. Il est à noter que le NPM ne constitue pas un nouveau paradigme, en tant que tel, qui se substitue au modèle antérieur. Il en est plutôt une évolution qui complète les pratiques passées, focalisées sur les procédures et le respect des règles. Avec le NPM, ces finalités de gestion élémentaire ne disparaisse pas, mais sont complétées par d'autres finalités qui permettent de répondre aux évolutions des organisations publiques et à s'adapter à un environnement plus turbulent.

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Fichiers liés : ITW_LCT_NPM_11_2019.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 24/09/2019
• Auteurs : David Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_09_RégionCentreValLoire_P1.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 04/07/2019
• Auteurs : David Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_07_Muretain_V2.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 13/06/2019
• Auteurs : Mathilde Collinet-OurtheDavid CarassusPierre Marin
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019-06-13_JFE_collinet-ourthe.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 13/06/2019
• Auteurs : Nicolas PouzacqDavid Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_05_19_JFE.pdf

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