Gouvernance territoriale

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 01/05/2007
• Auteurs : Laurence Godard
• Organismes : Laboratoire d'Economie et de Gestion

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• Type de publi. : Chapître d'ouvrage
• Date de publi. : 01/01/2007
• Auteurs : David Ospital
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/01/2006
• Auteurs : David Ospital
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans Revue d'économie financière le 28/10/2020

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/08/2005
• Auteurs : Laurence GodardAlain Schatt
• Organismes : Laboratoire d'Economie et de Gestion
• Publié dans Gestion 2000 le 28/10/2020

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Résumé : Dans cet article, nous vérifions si la "qualité" des conseils d'administration dépend de la structure de propriété et de la politique financière des grandes sociétés cotées en bourse, caractérisées par une séparation de la décision (control) et du contrôle (ownership). En nous basant sur la théorie de l'agence, nous considérons que les conseils sont de meilleure qualité lorsqu'ils comprennent une fraction élevée d'administrateurs indépendants et/ou lorsque les fonctions de direction générale et de présidence du conseil sont dissociées. Pour les 85 sociétés cotées en bourse de notre échantillon, nous confirmons notamment que la qualité des conseils croît avec la fraction d'actions détenues par le public.

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/01/2005
• Auteurs : Laurence GodardAlain Schatt
• Organismes : Laboratoire d'Economie et de Gestion Laboratoire d'Economie et de Gestion
• Publié dans La Revue des Sciences de Gestion le 26/10/2020

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Résumé : Les résultats de cette étude tendent à montrer que les entreprises dirigées par un PDG sont plus performantes que celles dirigées par un directoire et un conseil de surveillance.

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/01/2005
• Auteurs : Céline ChatelinStéphane Trébucq
• Organismes : Laboratoire d'Economie et de Gestion
• Publié dans Revue Sciences de Gestion le 25/10/2020

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/11/2004
• Auteurs : David Ospital
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans Banque Stratégie le 25/10/2020

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Résumé : En parlant de délégation dans les banques, seule la vision «délégation crédit» est en général abordée. Or, ce concept est beaucoup plus riche et pose de vraies questions organisationnelles pour les banques. ■ Le système de délégations des banques repose très souvent sur une lo-gique de risque. En effet, plus le risque pris par la banque est important, et plus le niveau hiérarchique concerné par la dé-cision entraînant le risque est élevé. On trouve donc des « délégations crédits », très formalisées, comme fondement de la structure organisationnelle des banques. Une vision essentiellement centrée sur le risque crédit Lors d'une étude de mise en place d'un nouveau système de délégations au sein d'une banque, nous avons interrogé de nombreux cadres sur ces questions de délégation, pour constater que celle-ci n'était principalement perçue que comme une délégation formalisée limi-tée aux prises de décisions « crédit ». Une interrogation découle de cette réalité : bien que la culture des banques soit essentiellement tournée vers des dé-légations crédits formalisées, n'y at -il pas d'autres formes de délégations ? Nous verrons que certainement, de nombreux cadres ou managers (qu'ils soient dans des activités de support ou de réseaux) délèguent mais dans une lo-gique différente de la délégation crédit. Confusion fréquente entre délégation et décentralisation. Si l'on se réfère à sa définition stricte, la délégation est un acte de management confiant à une personne (le délé-gataire) tout ou partie d'une fonction et/ou d'une activité normalement assurée par le délégant. Ainsi, elle s'effectue de personne à personne. Cette démarche prend donc en compte la qualité et l'his-toire des relations interpersonnelles. De plus, cette délégation est toujours temporaire : à tout moment, le délégant peut reprendre la fonction ou activité dé-léguée. En revanche, si les délégations in-tègrent définitivement la définition des fonctions du délégué, on parlera alors d'un élargissement des tâches. Quel que soit l'élément à l'origine de la délégation (absence, manque de disponibilité ou volonté délibérée du dé-légant de confier une tâche au déléga-taire dans le souci de développement de ses compétences ou par confiance), le délégant conserve la pleine responsabi-lité des décisions prises et actions me-nées par le délégataire. En considérant que ce dernier peut assumer temporaire-ment telle fonction, le délégant engage directement sa responsabilité. Enfin, la délégation est ici vue comme un acte de management permettant une responsa-bilisation du délégataire (et non une res-ponsabilité), conduisant à une plus grande autonomie de celui-ci. Ce que l'on appelle délégation crédit ressemble donc peu à notre définition. En premier lieu, la «délégation cré-dit» fonctionne en sens inverse d'une délégation telle que nous l'avons définie précédemment. Dans un système de dé-légation crédit, un chargé de clientèle fait remonter la prise de décision sur son supérieur dès qu'il n'est pas habilité à prendre la décision. Dans un acte de dé-légation, c'est le supérieur hiérarchique qui fait descendre la prise de décision sur son collaborateur. En second lieu, la délégation crédit s'apparente davantage à la décentralisa-tion, et ce n'est pas qu'une question sé-mantique. La décentralisation peut être définie comme un acte d'organisation permet-tant de connaître à quel niveau hiérar-chique se situe la responsabilité d'une décision. Lorsqu'un niveau de risque crédit définit «le niveau de délégation», nous nous situons donc à un niveau organisa-tionnel, tenant nullement compte des acteurs. Nous sommes donc dans des problématiques de décentralisation et non de délégation. Peut-on pour autant dire qu'il n'existe pas de délégation au sens strict du terme dans les banques ? Assuré-ment, non. Nous constatons que dans les banques, la délégation existe, comme un acte de management choisi par le dé-légant, que ce soit dans les activités de support ou de réseaux de la banque.

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Fichiers liés : article banque stratégie.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 01/05/2004
• Auteurs : Céline ChatelinStéphane Trébucq
• Organismes : Laboratoire Orléanais de Gestion (1998-2011) Institut de Recherche en Gestion des Organisations

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Résumé : La norme et la mondialisation soulèvent la question du processus d'émergence des normes. Dans le contexte controversé de la gouvernance des entreprises nous proposons une approche sociologique de ce processus de normalisation et de son impact sur la perception des acteurs. deux études qualitative dans le cas français illustrent la logique d'acteurs sous-jacents à ce processus

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Fichiers liés : ChatelinTrebucq.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/07/2002
• Auteurs : Muriel Michel
• Organismes : Centre Européen de Recherche en Economie Financière et Gestion des Entreprises
• Publié dans Revue d'économie régionale et urbaine le 28/10/2020

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Résumé : Les collectivités locales françaises encourent un risque de taux d’intérêt au quotidien, sur l’ensemble de leurs opérations. Or, la gestion actuellement constatée est très ponctuelle et ne porte que sur l’endettement. L’objet de cet article est d’évaluer l’exposition globale du budget communal au risque de taux. La sensibilité au taux d’intérêt des postes budgétaires est alors estimée pour 859 villes, de 1993 à 1996, par l’économétrie des données de panel. Une répartition entre dette à taux fixes et dette à taux indexés, immunisant le budget municipal contre le risque de taux d’intérêt, est ensuite proposée.

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• Type de publi. : Chapître d'ouvrage
• Date de publi. : 01/01/2002
• Auteurs : Céline Chatelin
• Organismes : Laboratoire de Recherche en Management

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