Évaluation des politiques publiques

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 12/12/2019
• Auteurs : Guillaume DenosChristophe MaurelFrançois Pantin
• Organismes : Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management Institut d'Administration des Entreprises (IAE) - Angers Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management Institut d'Administration des Entreprises (IAE) - Angers Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management Institut d'Administration des Entreprises (IAE) - Angers

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 29/11/2019
• Auteurs : David Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_11_Normandie.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 18/11/2019
• Auteurs : David CarassusIsabelle Jarjaille
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans La Gazette des communes, des départements, des régions le 27/10/2020

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Résumé : Les budgets contraints renforcent l'impératif d'efficience et de maîtrise du coût du service public. David Carassus, professeur des universités en sciences de gestion à l'université de Pau et des pays de l'Adour, explique que cette évolution ouvre le champ à l'évaluation et à l'innovation.

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Fichiers liés : Gazette.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/11/2019
• Auteurs : David CarassusEric Delon
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion
• Publié dans La lettre du cadre territorial le 27/10/2020

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Résumé : Le modèle de la bureaucratie a dominé le secteur public de la fin du 19 ème siècle au début des années 1980, jusqu'à ce que les principes managériaux et de marché portés par le New Public Management (NPM) commencent à s'infiltrer dans le secteur public. Par ailleurs, les réformes entreprises au début des années 1980 au Royaume-Uni et en Nouvelle-Zélande sont souvent présentées comme des références en matière de NPM. Par la suite, ce mouvement s'est répandu dans la plupart des pays de l'OCDE dont les États-Unis, le Canada, l'Allemagne, ou les Pays-Bas, et a permis la diffusion d'un modèle de management par la performance homogène et universel au sein du secteur public. L'origine du NPM tient ainsi aux limites du management public traditionnel, critiqué sur plusieurs points. À partir des années 1970, le modèle du management public mobilisé est ainsi caractérisé par sa lourdeur bureaucratique, ses gaspillages, son inefficacité, ainsi que la faible prise en compte des usagers. Une grande partie de l'effort du secteur public pour légitimer son action réside alors dans la rationalisation de son action et de façon plus spécifique dans l'importation de certaines des techniques de gestion du secteur privé. Depuis la fin des années 1970, la majorité des pays développés ont alors entrepris des réformes pour moderniser et améliorer l'efficacité de leur secteur public. Le paradigme le plus répandu et le plus abouti est alors le New Public Management. Le cas de la France, dont le secteur public compte près de 25% de la population active contre 15% en moyenne en Europe, est, par ailleurs, intéressant à analyser. Malgré l'avènement du NPM dans les années 1980 à l'échelle planétaire, la France n'a ainsi vraiment entrepris ce virage qu'au début des années 2000, face à de fortes résistances au changement et à un déficit non seulement culturel, mais aussi instrumental. 2-Quid de la philosophie du NPM? Comme l'indique plusieurs auteurs, le NPM est caractérisé par une : • logique de résultats mobilisant l'efficience, l'efficacité et la qualité des services produits, • mutation des organisations hiérarchiques et centralisées en systèmes décentralisé, proches des usagers, • influence de la reddition des comptes et de la transparence vis-à-vis des actions publiques, avec un droit de regard des parties prenantes, • consolidation des capacités stratégiques des gouvernements pour conduire les évolutions de l'Etat, en lui permettant de répondre aux changements environnementaux. Il est à noter que le NPM ne constitue pas un nouveau paradigme, en tant que tel, qui se substitue au modèle antérieur. Il en est plutôt une évolution qui complète les pratiques passées, focalisées sur les procédures et le respect des règles. Avec le NPM, ces finalités de gestion élémentaire ne disparaisse pas, mais sont complétées par d'autres finalités qui permettent de répondre aux évolutions des organisations publiques et à s'adapter à un environnement plus turbulent.

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Fichiers liés : ITW_LCT_NPM_11_2019.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 24/09/2019
• Auteurs : David Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_09_RégionCentreValLoire_P1.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 04/07/2019
• Auteurs : David Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_07_Muretain_V2.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 01/07/2019
• Auteurs : Christophe MaurelLaurent Pujol
• Organismes : Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management Atelier De Recherche En Gestion De L'université Du Mans
• Publié dans Politiques et Management public le 24/10/2020

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Résumé : De nombreuses recherches indiquent les difficultés que rencontrent les collectivités à obtenir des économies financières en période d’austérité (Guenoun et al., 2015), malgré les recommandations du législateur à mutualiser les services (rapport Lambert et al., 2010). Des collectivités se tournent alors vers des approches de type lean government (Janssens et Estevez, 2013), recourant à la coproduction de services avec les usagers. À l’aide d’un cas de collectivité ayant initié une démarche de mutualisation de services puis de lean government pour obtenir des économies, nous illustrons les conséquences financières et organisationnelles de ces approches. Le cas confirme que les résultats financiers de la mutualisation sont limités, et que la coproduction de services nécessite d’investir dans l’accompagnement de l’usager. Nous discutons alors les faibles effets financiers de ces démarches avec les investissements nécessaires et le travail sur les dispositifs d’accompagnement de l’usager.

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 13/06/2019
• Auteurs : Nicolas PouzacqDavid Carassus
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019_05_19_JFE.pdf

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• Type de publi. : Communication dans un congrès
• Date de publi. : 13/06/2019
• Auteurs : Mathilde Collinet-OurtheDavid CarassusPierre Marin
• Organismes : Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion Centre de recherche et d'études en gestion

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Fichiers liés : 2019-06-13_JFE_collinet-ourthe.pdf

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• Type de publi. : Article dans une revue
• Date de publi. : 10/06/2019
• Auteurs : Benjamin Dreveton
• Organismes : Institut d'Administration des Entreprises (IAE) - Poitiers Centre de recherche en gestion [EA 1722]
• Publié dans Revue du Gestionnaire Public le 29/10/2020

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